Применение BPM в производстве

Примеры успешного применения BPM в производстве многообразны, как само производство: позаказное отличается от непрерывного, а то, в свою очередь, от сборочного. Остановимся на примере завода, выпускающего под заказ сложную электротехническую продукцию. На нем на собственном опыте убедились: в зависимости от того, насколько быстро и слаженно заводские службы — продавцы, технологи, производственники, снабженцы, бухгалтерия — обрабатывают поступающие заказы, предприятие оказывается в прибыли или в убытках.

Не секрет, что на многих предприятиях работа организована так, чтобы комфортно было работникам, но никак не клиенту. Вот как это происходило на рассматриваемом предприятии:

1. Сначала на потенциального заказчика выходит маркетинг, задача которого — представить в лучшем свете продукцию завода.
2. Заинтересованный клиент обращается на завод и попадает в отдел продаж. Там его с интересом выслушивают: выясняется, что новой продукции, рекламируемой маркетингом, пока еще нет в прайс-листе, но продавец обещает быстро все выяснить.
3. И действительно, через некоторое время он возвращается с хорошими новостями: «мы все можем, и вам понравятся наши цены».
4. Начинается согласование спецификаций, технических требований, сроков и цен. Теоретически, на этом этапе должно быть выработано техническое решение и на его основе проведена калькуляция. Но на практике, серьезная экспертиза на этом этапе не проводится. Дело в том, что у продавца одна задача: продать (учтем, что комиссионные с продаж — это основной его заработок). С его точки зрения, он один старается заработать деньги для завода, а остальные только ставят палки в колеса. Поэтому цену и сроки он стремится устанавливать такими, чтобы клиент ни в коем случае не отказался от сделки.
5. Клиент получил максимально выгодные для себя условия — разве это не замечательно? Но радость его длится недолго: после того как договор подписан, заказ попадает к конструкторам и технологам. И тут выясняется, что произвести продукцию с требуемыми характеристиками с использованием тех материалов и технологий, которые заложил в калькуляцию продавец, невозможно. Сроки выдержать невозможно из-за того, что часть комплектующих необходимо заказывать. Цену (точнее, себестоимость) технолог назвать затрудняется (это дело плановиков и бухгалтерии), но она явно будет выше той, что планировалась.
6. Дальше возможны варианты: либо завод предлагает пересмотреть технические условия, цену, сроки, либо все же выполняет свои договорные обязательства. Ни в том, ни в другом случае радости клиент не испытает. В первом случае он уже теряет время (а, скорее всего — и деньги). Во втором на него смотрят как на «врага народа» (ведь его заказ имеет все шансы оказаться убыточным) и обращаются с ним соответственно.
7. Проблемы типа несвоевременно или неправильно выставленных счетов и счетов-фактур, отсутствия у клиента информации о состоянии заказа, волокиты при получении заказа на этом фоне воспринимаются уже как мелочи. Хотя, если у клиента есть выбор, этого одного окажется достаточным, чтобы он зарекся иметь с нами дело.

Положение клиентов призваны улучшить торговые дома, созданные при большинстве производств. На практике, по крайней мере на рассматриваемом заводе, это только добавило клиенту головной боли, поскольку увеличило число инстанций. Теперь экспедитор клиента при получении заказа должен собирать бумаги и подписи в кабинетах и торгового дома, и заводоуправления.

Что надо сделать, чтобы улучшить положение дел? Внедрить CRM-систему для ведения взаимодействия с заказчиком? Внедрить ERP-систему для планирования заказов, расчета потребностей в материалах и комплектующих, загрузки оборудования, себестоимости и финансовых показателей? Безусловно, это поможет, но, во-первых, это проекты продолжительные, дорогостоящие и сопряженные с немалым риском (не секрет, что успешно заканчивается меньше половины проектов внедрения ERP).

Во-вторых, в данном случае это не решит основную проблему — проблему разрозненных, несогласованных действий заводских служб. Например, если удастся внедрить ERP-систему в полном объеме — т.е. не только финансово-учетную функциональность, как это бывает чаще всего, но и производственное планирование — разве это гарантирует, что продавец не занизит цену?

Поэтому, не отказываясь от решения упомянутых задач, завод начал с того, что взял под контроль бизнес-процесс. В течение месяца средствами BPM-системы было выполнено около десяти итераций моделирования бизнес-процесса и разработаны интерфейсные формы к шагам бизнес-процесса. Полученный исполняемый бизнес-процесс первоначально планировалось запустить в опытную эксплуатацию, но уже первые результаты оказались столь впечатляющими, что система сразу была внедрена в промышленную эксплуатацию.

Что было сделано по существу? Проанализировав существующее положение дел, специалисты завода при поддержке руководства разработали схему бизнес-процесса, в которой клиентский заказ стал всесторонне (но в сжатые сроки) просчитываться еще до заключения сделки. Теперь продавец не может заключить сделку, не проработав ее с технологом (техническое решение), производственником (сроки) и бухгалтерией (себестоимость). С другой стороны, показав этим службам их роль в конечном результате, удалось изменить их отношение к этим поручениям, повысить качество и сократить сроки. На сроках благотворно сказалось и то, что при наличии BPM-системы задания можно смело раздавать параллельно, тогда как при ручной работе исполнители предпочитают выполнять их последовательно из-за опасения потерять контроль.

Какие результаты это дало? За первый месяц заводу удалось превратить в прибыльные три сделки, которые должны были бы стать убыточными! При прежней схеме работы это выяснилось бы через две недели после заключения сделки, когда изменить что-либо без конфликта с заказчиком невозможно. Теперь же продавец через три дня после начала согласования заказа приходит к клиенту с аргументированным обоснованием цены и сроков, с которым тот соглашается, видя вдумчивое отношение к своему заказу. Дальнейшие шаги процесса тоже выстроены исходя из максимального комфорта для заказчика, что позволяет рассчитывать на установление с ним долгосрочных отношений.

Конкурентные преимущества от внедрения BPM в производстве:

Темп

За счет чего BPM-система ускоряет прохождение бизнес-процессов? В первую очередь за счет того, что задания больше не «вылеживаются» на столах у работников. Ведь каждый из нас, получив поручение, да еще не от непосредственного руководителя, а от соседней службы, не склонен сразу же бросаться его выполнять. «Займусь-ка я этим завтра» — вот что обычно приходит в голову. Оборотная сторона медали: когда мы выполнили свою часть работы, то не так-то просто бывает сообразить кому ее передать дальше и, главное, добиться того, чтобы тот, кому вы собираетесь дать поручение, его принял.

Эти проблемы BPM-система устраняет полностью. Во-первых, не приходится задумываться кто следующий в цепочке: с точки зрения работника, задания к нему приходят неизвестно откуда и неизвестно куда отпасовываются, когда он сделал свою часть дела. Во-вторых, в каждый момент времени у процесса «есть фамилия, имя и отчество»: руководитель может в любой момент посмотреть на каком шаге находится экземпляр процесса в данный момент и кому поручено его выполнение. В-третьих, дополнительно к этому на схеме бизнес-процесса можно определить контрольные точки, так что, например, если клиент в течение 8 рабочих часов не получил ответа от менеджера, то начальник отдела получает задание разобраться с этой задержкой. Наконец в-четвертых, BPM-система может наглядно, в виде отчета или графика, показать где процесс тормозится: на каком шаге или на каком исполнителе. Что может быть использовано как для оптимизации схемы процесса, так и для оптимизации штатного расписания.

Качество

«По чистым трубам течет чистая вода» — это принцип современной теории качества. Гарантия качества выпускаемой продукции — не в выходном контроле, а в том, что весь процесс производства 1) стандартизован и задокументирован и 2) выполняется в соответствии со стандартом. Именно это и дает BPM.

Можно заметить, что эти же цели декларирует сертификация по ISO9000. Но не секрет, что у нас предприятия зачастую проходят сертификацию «для галочки». Выполняется только первая часть — документирование процесса.

Принципиальное отличие BPM — акцент на исполняемой схеме бизнес-процесса. BPM-система не допускает описательности и приблизительности. Процессы здесь выполняются в точности так, как задано схемой, поскольку в соответствии со схемой система раздает задания исполнителям.

Цена

Непродуманный процесс неэффективен, приводит к дублированию усилий, к потерям и к браку. Корректировать издержки процесса приходится, задействуя более квалифицированных (а, следовательно, более высокооплачиваемых) сотрудников.