BPM и бюджетные организации

Неверно считать, что BPM (Business Process Management, управление бизнес-процессами) относится только к бизнесу. Отчасти путаницу тут вызывает терминология: слово «бизнес» в русском языке подразумевает извлечение прибыли, тогда как в английском значении это просто «деятельность» — в том числе, например, чиновника муниципалитета.

BPM нацелен на решение проблем, общих и для бизнеса, и для бюджетных организаций, органов государственного и местного управления. И там, и там негативно сказываются задержки и противоречия на «стыках» между службами, неэффективные коммуникации между сотрудниками. С ростом организации нарастает инерция, все труднее становится адаптировать организацию к происходящим вокруг изменениям. Призывы «покончить с бюрократией» в бюджетной сфере столь же малоэффективны, что и призывы «уделять больше внимания интересам наших клиентов» в бизнесе. Термины разные, но стоящие за ними понятия — одни и те же:

Идея процессного подхода

В иерархических структурах, которые доминируют и в бизнесе, и в бюджетной сфере, хорошо налажены вертикальные связи, а горизонтальные — между подразделениями или сотрудниками, подчиненным разным ветвям иерархии — как правило, неэффективны, плохо формализованы, зависят от человеческого фактора. Это и является корнем всех зол.

Когда внешний «заказчик» — клиент компании или гражданин, пытающийся получить полагающуюся ему услугу — обращается в организацию, решение его вопроса, как правило, требует участия нескольких служб. Они должны отработать слаженно и быть нацелены на общий результат, а это в иерархических структурах как раз и является проблемой. Заказчику приходится иметь дело с исполнителями, мотивация которых (включая зарплату и премии) привязана к показателям своего подразделения, а не к степени удовлетворенности заказчика.

Исправить положение дел позволяет процессный подход к управлению, при котором деятельность подразделений и отдельных сотрудников оценивается не с точки зрения выполнения ими функциональных обязанностей, а с точки зрения конечного результата — удовлетворения заказчика. Для этого формализуется вся последовательность действий, приводящая к конечному результату — это и есть идея бизнес-процесса или, применительно к бюджетной сфере, административного регламента.

Два поколения инструментария процессного управления

В начале 90-х, на волне первоначального энтузиазма по поводу процессного управления, предполагалось, что для резкого повышения качества управления достаточно формализовать и оптимизировать процессы. Была предложена методология реинжиниринга бизнес-процессов (BPR, Business Process Reengineering). Для графического изображения схем бизнес-процессов были разработаны специальные нотации (IDEF, DFD) и компьютерные программы.

Однако, практика реинжиниринга показала, что этого недостаточно. Прежде всего, выяснилось, что нельзя рассматривать реорганизацию бизнес-процессов как однократный проект. Если работу над моделью бизнес-процесса не вести постоянно, то эта модель очень быстро оказывается оторванной от того, как реально работает предприятие, вынужденное подстраиваться под изменяющиеся требования внешнего мира и находящееся под прессом конкурентной борьбы.

В результате появился BPM как управленческая методология и поддерживающие ее BPM-системы, которые можно считать вторым поколением инструментария процессного управления. Принципиальные отличия второго поколения инструментария (BPM) от первого (BPR):

1. Результатом моделирования бизнес-процесса в BPM является не «бумажная», а исполняемая схема бизнес-процесса. Это гарантирует отсутствие расхождения между моделью и тем, как реально ведутся дела.
2. Трудоемкость разработки, и главное, последующих модификаций бизнес-процесса в BPM-системах сведена к минимуму. Это позволяет намного быстрее внедрять процессное управление и эффективно адаптироваться к происходящим изменениям.
3. BPM-системы обладают развитыми средствами интеграции с информационными системами, базирующимися на открытых стандартах (SOA, сервис-ориентированная архитектура). Это также нацелено на то, чтобы сделать бизнес-процесс исполняемым, а не абстрактным.

BPM и электронные административные регламенты

В силу присущей ему динамичности, бизнес первым осознал издержки реинжиниринга и принял на вооружение BPM. В бюджетной же сфере пока освоены только идеи предыдущего поколения. Возможно, в том числе из-за этого невысок темп разработки административных регламентов в рамках проекта «Электронная Россия».

Мы предлагаем бюджетным организациям подняться на ступеньку выше и воспользоваться методологией и инструментарием, которые бизнес активно развивает и использует с начала 2000-х.

Преимущества, которые дает использование BPM в создании административных регламентов:

• Принцип реинжиниринга — «семь раз отмерь, один отрежь». Предполагается, что если заранее все тщательно продумать, то на выходе получится оптимальный регламент. Но на деле, как свидетельствует накопленный бизнесом опыт реинжиниринга, все предусмотреть заранее все равно не удается, зато сроки проекта растягиваются до года и более.

  BPM позволяет получить первую версию исполняемого регламента в течение считанных недель. Уже в этом варианте, пусть пока несовершенном, его можно начать эксплуатировать, и он начнет приносить пользу. Близкий же к оптимальному регламент достигается через 5-10 итераций и только на основе опыта эксплуатации предыдущих версий. BPM позволяет радикально снизить риски проекта и повысить отдачу от вложений — проще говоря, избежать ситуации, когда разработка требует многомесячных вложений, и до ее завершения оценить практическую пригодность будущей системы невозможно.

• Традиционно, электронный административный регламент разрабатывается как специализированная система на основе текстовой версии административного регламента. Разработчикам электронной версии приходится заполнять пробелы, устранять противоречия и нестыковки, неизбежно присутствующие в документах, составляемых вручную, да еще коллективом авторов. Не случайно нормативные документы требуют верификации разработанного электронного регламента — сопоставления его с исходным.

  BPM позволяет аналитику создать единую модель регламента, из которой автоматически получается и текстовое описание, и процессная часть автоматизированной системы. Это исключает возможность расхождения между административным регламентом и его электронным аналогом.

• Последовательное внедрение процессного подхода предполагает большее, чем следование в работе формализованному описанию процесса. Если в трудовом соглашении служащего сказано только о его функциональных обязанностях, если планы и бюджет составляются по отделам, если система материального поощрения основана на показателях работы отдела, то изменит ли административный регламент всерьез взаимоотношения гражданина с учреждением? Скорее всего, получится «по форме правильно, а по существу — издевательство».

  BPM предлагает последовательную методологию не только в части моделирования и исполнения бизнес-процесса, но также в части оперативного контроля и анализа эффективности. Оперативный контроль позволяет в любой момент определить «на ком стрелка»: какому исполнителю назначено задание в рамках конкретного экземпляра процесса (т.е., например, по конкретному заявлению гражданина). Можно установить нормативные сроки выполнения задания и действия, которые система должна автоматически выполнять при их несоблюдении — например, информировать руководителя по SMS или передать задание другому исполнителю.

  BPM-система позволяет реализовать индикативный подход к управлению. На основе накопленных фактических данных о выполнении процессов она вычисляет показатели эффективности (KPI, Key Performance Indicator) и выводит их в виде таблиц и графиков, в том числе ретроспективных. Показатели можно настраивать, например, можно анализировать число процессов, выполненных за единицу времени, среднюю продолжительность процесса в целом и по шагам, нагрузку на отдельных исполнителей.

• Зачастую разработчики электронного административного регламента не думают о том, чтобы дать непосредственный доступ к нему заказчику. Разрабатываемая система не рассматривает гражданина в качестве пользователя. В лучшем случае, к системе приделывается ограниченный по возможностям веб-интерфейс.

  Между тем доказано, что возможность самостоятельно, без посредников, ознакомиться с ходом рассмотрения собственного заказа или обращения сильно повышает степень удовлетворенности заказчика. Это прекрасно известно, например, курьерским компаниям. Сегодня можно зайти на веб-сайт такой компании и по номеру транспортной накладной отследить прохождение отправления: через какие пункты обработки он уже прошел, где находится сейчас и когда ожидается доставка.

  Интерфейсом пользователя к BPM-системе служит веб-браузер, поэтому не составляет никакого труда дать возможность заявителю самостоятельно получать информацию о рассмотрении его дела через Интернет и совершать активные действия — например, предоставлять дополнительные документы или согласовывать дату встречи.

Решения, основанные BPM, являются новыми и могут показаться неожиданными. Тем не менее, они доступны и апробированы нами не только в производстве и бизнесе, но и в органах муниципального управления и здравоохранения.